Home / Deelnemers aan het woord / Klant aan het woord: In de Vriezenhof staat de mens centraal!
24/09/2018

Klant aan het woord: In de Vriezenhof staat de mens centraal!

De Vriezenhof is een woonzorgcentrum wat alle soorten van zorg en ondersteuning levert. Als kleine zelfstandige organisatie bieden zij zorg aan zo’n 300 cliënten. Denk hierbij aan hulp in de huishouding, wijkverpleging, wonen, dagbesteding en palliatieve zorg.

Paul de Jongh is directeur/bestuur van de Vriezenhof. Sinds zijn komst in maart 2014 is er veel veranderd in de Vriezenhof en staat de mens nog meer centraal!

Hoe bent u bij de Vriezenhof terechtgekomen?
Ik werd geattendeerd op de advertentie van de Vriezenhof dat zij een nieuwe directeur/bestuurder zochten. Ik was nog niet eerder bestuurder geweest, maar was daar aan toe. De Vriezenhof is een christelijke organisatie, iets wat mij nauw aan het hart ligt, en er was ruimte voor vernieuwing omdat de vorige bestuurder er 26 jaar heeft gewerkt. Er waren meerdere kandidaten, maar omdat ik veel ideeën had, een vrij inspirerend persoon ben plus dat ik christen ben en daar een duidelijke visie over heb, hebben ze mij gekozen tot de nieuwe directeur-bestuurder.

Wat is er veranderd in de Vriezenhof sinds uw komst?
We noemen ons geen organisatie meer, maar een gemeenschap. We werken niet meer hiërarchisch, maar gebruiken iedereen zijn kernkwaliteiten. De medewerkers zelf en hun kernkwaliteiten zijn het belangrijkste instrument. Er zijn wel functies, want er zijn bepaalde taken die moeten gebeuren, maar iedereen denkt mee, kan zijn zegje doen, iedereen is gelijk en elke mening telt. Er is voor ons geen verschil tussen wie je bent op je werk en privé. De kernkwaliteiten die je thuis gebruikt, gebruik je ook bij ons je werk. Je taken zijn wellicht anders, maar de bottom line is dat we mensen centraal zetten in het gewone leven en ze laten doen waar ze goed in zijn.

Wat was de grootste uitdaging om deze verandering door te voeren?
De medewerkers wilde wel veranderen en vernieuwen maar wisten niet hoe. Ze waren een beetje huiverig. Alles was voorheen hiërarchisch. Dat moesten ze loslaten en dat is moeilijk. Het duurde ook even voordat het vertrouwen kwam.

We hebben de eerste 2,5 jaar veel aandacht besteed aan het loskomen van de oude hiërarchische denkwijze. We hebben de medewerkers anders laten kijken naar zichzelf; wie ze zijn en waar hun talenten liggen. Deze talenten werden voorheen niet geprikkeld. We hebben iedereen hierin geholpen. Niet door ze een richting op te duwen, maar juist door te inspireren en te laten zien wie ze zijn en wat ze kunnen.

Wij hebben het niet over productiviteit of efficiency, maar wat heb je nodig om je werk te doen en gelukkig te zijn. We hebben ook afscheid genomen van mensen die meer vertrouwd waren met een opdrachten cultuur en deze nieuwe manier van denken niet aankonden. Deze mensen hebben we geholpen om een plek te vinden die hen wel past. We geven veel vrijheid, maar ook verantwoordelijkheid en dat brengt met zich mee dat er een heel ander soort beroep op je wordt gedaan.

Op wat voor manier inspireert dit andere mensen?
Als je eerst naar de mensen kijkt, dan worden de issues ook minder. We hebben een hele duidelijke visie en duidelijke doelen en daarbinnen mag iedereen roepen wat hij/zij wil.

Onze filosofie is uiteindelijk goede zorg leveren; maar wij zeggen ook ‘gelukkig maken’. Niet alleen onze cliënten, maar ook medewerkers. Hoe wij zorgen voor elkaar als medewerkers, zo willen we ook zorgen voor onze cliënten. Wij doen dit met VERVE; enthousiasme en gedrevenheid en dat inspireert anderen.

We hebben niet alleen mooie woorden op papier, maar zetten de mens echt centraal in de dagelijkse gang van zaken. Dat horen we ook terug van bijvoorbeeld het UWV of andere organisaties/bestuurders die zien hoe wij het hier doen. Ik zeg dan ook dat deze verandering heel veel tijd en energie kost en begint bij de zelfreflectie van de bestuurder.

Waar heeft u de kennis vandaan gehaald om deze verandering zo door te voeren?
Het is geen standaard verandering. Het heeft geen naam. Het is mijn filosofie en dat kan ik niet bij andere mensen vandaan halen. Het is gebaseerd op mijn geloof, eigen inspiratie en die van mijn collega’s. Ik kijk goed naar wat mijn kernkwaliteiten zijn en wat niet.  Zo is structuur aanbrengen niet mijn ding en daar zoek ik dan mensen voor om me heen die dat doen.

Ik lees veel boeken over leiderschap, organisatieveranderingen en woon lezingen bij. Daarnaast hebben we samengewerkt met de Hogeschool Utrecht op het gebied van Sociale innovatie; het stimuleren van veranderkracht en de kwaliteit hiervan. Wij hanteren ook een Joodse manier van leren; Hevruta. Uitgangspunt hierbij is dat je vragen stelt over een onderwerp tot je er geen meer kan bedenken. In het gesprek hierover mag je alles zeggen behalve “ik heb gelijk”. Als niemand gelijk heeft, heeft ook niemand ongelijk en dat geeft veel mensen het vertrouwen om wél hun mening te geven. En dit draagt bij aan een open klimaat waarin we elkaar kunnen verrijken met nieuwe kennis.

40% van de medewerkers heeft de nieuwe denkwijze eigen gemaakt. We hebben voor dit traject 5 tot 7 jaar uitgetrokken. We gaan nu rustig verder. Vooruit kijken en geduld hebben met elkaar.

Tot slot, wat geeft u persoonlijk energie?
De liefde die God aan mij geeft wil ik doorgeven en dat gaat over wie je bent en minder over wat je doet. Dat is mijn drijfveer.